アイテム数は5万点を超える。 それにもかかわらず売上高営業利益率は15％を超え、過去る5年間の平均利益成長率は8％以上を記録している。
同社には「業務時間の15％を自分の好きな研究に費やししてよい」という”15％ルール“と「会社の設備を使って密かに研究をしてもいい」という”ブーレッギング（密造酒つくりの意）“を推奨するほか、様々な研究の支援体制整っている。 日本の企業では会社が研究テーマを与えるケースがほとんどだが、同社では社員みずからがテーマを探す。
そのアイデアをやりたいといえば、上司は明らかに失敗すると証明できない限り、止めることはできないなど、自由に研究できる社風が維持されている。 こうしたことから同社は売上高の30％が過去4年間に発売された新製品が占める。

これが巨大企業の活力になっているのである。 同社の強さは、新製品比率が高いからではない。
開発する商品のほとんどをニッチ市場向けに絞っているのも、強さを維持している秘訣のひとつだ。 一商品当たりの平均売上げは30万ドル程度。
ニッチ市場に絞ればライバルが少なく、価格競争に巻き込まれることがないからだ。 このような多品種生産を可能にするには、そこにネットワークを活用した独自の生産体制があるのだが、ここで強調したいのはe-Businessを取り込むことで、Ｔのような会社に変貌できること。
インターネットの向こうにはあふれる才能を持った”人財“が、キラ星のごとくいるからだ。 そのアイデアや知能を利用しない手はないだろう。
取り扱い製品を独創的なもので占めることができれば、デフレ経済も怖くはない。 決算が赤字になるのは、損益分岐売上高が現実の売上高を上回っているからだ。
黒字にするためには、売り上げを増やすか、経費を削り損益分岐点を引き下げるしかない。 売り上げの拡大が見込まれないとすれば、固定費と変動費の比率を下げることだ。
そのためには個々の事業や製品、取引先など細部にわたるまで管理会計を導入、経費が適正に配分されているのか否かを確認しなければならない。 ここで問題になるのが経費と売り上げのタイムラグ。
建築・土木のように経費の発生と売り上げの計上は決して同じではなく、一般的に経費が先行する。 もちろん月次決算などではこうした点を配慮、できるだけ実態に即した形で経費を配分する仕組みが必要だ。
ともかく各社の事情に合わせたシステムを構築し、誰でもが損益計算書やバランスシートをネットワークから取り出せるようにして、社員にコスト意識を持たせることが必要だ。 単品経営でもこうした決算データを社内に開示して、どこの取引先が儲かっているか、損失を生んでいるかが見えてくる。


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